Er det et kompetansehull i norske styrerom ?

En bekjent av meg er styreformann i en middels stor norsk eksportbedrift. Han luftet følgende problemstilling for meg for en stund siden: ”I forbindelse med at vi har kjøpt en fabrikk i Kina mener ledelsen at vi må investere 20 millioner i et nytt IT-system. Vi kan ikke velge det billigste systemet fordi det dyrere systemet har bedre støtte for kinesisk tegnsett. Jeg er usikker på om vi tar beslutning på riktig grunnlag, men vi har ikke kompetanse i styret til å overprøve ledelsens vurdering.”

Jeg har hørt flere tilsvarende historier fra andre selskaper. Beslutninger om store investeringer i IT-systemer tas uten at styret føler de har kompetanse nok til å gjøre en reell vurdering. Er det et kompetansehull i norske styrerom ?

De fleste styrer jeg har jobbet med har mye kompetanse, både fagkompetanse og strategisk kompetanse. Og mange vil nok argumentere at det ikke er nødvendig for styret å ha kompetanse på IT og andre spesifikke fagområder. Den kompetansen bør ledelsen ha, og de bør forsyne styret med all den informasjon som er nødvendig for å ta en riktig beslutning.

Problemet er at toppledelsen ofte også mangler denne kompetansen. De er derfor avhengige av fagkompetansen hos IT-sjefen. IT-sjefen har denne kompetansen, men han mangler ofte den strategiske oversikten som toppledelsen har.

Dette fører til utfordringer spesielt på to områder:

• Økonomisk vurdering. At systemene er så viktige for virksomheten, mens kompetansen ofte er isolert i én enkelt avdeling, kan føre til at IT-investeringer blir unntatt fra de økonomiske ”naturlovene”. Mens andre investeringer ikke godkjennes uten at de tilfredsstiller krav til internrente og nåverdi, så gjennomføres ofte IT-investeringer selv om man ikke har det samme økonomiske beslutningsgrunnlaget.
• Risiko. Vurderingen av risiko i IT-investeringer er alt for ofte begrenset til selve investeringen. Den virkelige risikoen, den overordnede operasjonelle risikoen, blir ofte oversett. Flere virksomheter har fått erfare at en investering på noen få millioner kan føre med seg en risiko som rammer hele virksomheten, og som dermed kan medføre tap på mange ganger mer enn selve investeringen.

Årsaken til at det er slik i alt for mange virksomheter er sammensatt. Kombinasjonen strategisk kompetanse og IT-kompetanse er fortsatt relativt sjelden. Den rivende utviklingen innenfor IT gjør også at det er krevende å vedlikeholde kompetanse på området. Det er også et element at leverandørene har fått for stor makt fordi kostnaden ved å velge et alternativ på kort sikt kan være like høy som selve investeringen.

Hva bør styret gjøre ?

1. Få inn noen i styret med IT-kompetanse. Det er sannsynligvis enklere å lære en med IT-kompetanse å tenke strategisk, enn det er å gjøre de eksisterende styremedlemmene til IT-eksperter.
2. Still de samme kravene til IT-investeringer som til andre investeringer. Det kan være vanskelig å beregne nåverdi av en IT-investering, men det er fullt mulig. Og hvis ikke styret krever det, så vil det ihvertfall ikke bli gjort.
3. Utnytt mulighetene som ny teknologi gir. IT kan være et vanskelig område å forstå for de som ikke har IT-kompetanse. Men dersom man klarer å kombinere strategisk kompetanse og IT-kompetanse så åpner det seg ofte store muligheter.