Prosesser og verdiskaping

Forretningsprosesser og verdiskaping henger naturlig sammen. Det svarer de fleste ledere når vi spør. Men erfaring viser at det er forskjell på liv og lære, og at de to begrepene ikke nødvendigvis går hånd i hånd når prosjekter gjennomføres.

Mange virksomheter har oppdaget at optimalisering av forretningsprosesser kan gi store gevinster. Å finne områder med potensiale for forbedring er ofte ikke noe problem. Den første utfordringen viser seg derimot ofte å være valget av hvilken prosess eller delprosess man skal starte med. De ulike prosesseiere vil gjerne kunne vise til mer eller mindre realistiske «business-case» som viser at det bør gjøres investeringer i akkurat deres område.

For å finne riktig startpunkt må man forkusere på verdiskaping. Alle forretningsprosesser har (eller bør ihvertfall ha) som hovedmål å bidra direkte eller indirekte til virksomhetens verdiskaping. (Verdiskapingen måles ofte i penger, men for eksempel i offentlig sektor kan verdiskaping like gjerne måles i kvalitet på tjenester som ytes.) Man bør derfor starte med den prosess hvor man kan få størst mulig forbedring av verdiskapingen med minst mulig innsats.

Å finne ut hvor mye hver prosess og delprosess bidrar til virksomhetens verdiskaping kan være veldig komplisert. Det finnes et antall metodikker, og et uendelig stort antall konsulenter, som mener å kunne gi slike svar. Vår erfaring er at å forsøke å få et 100% riktig bilde koster mye mer enn det smaker, men at man med riktig metodikk kan få et 80% bilde innenfor relativt begrensede tids- og kostnadsrammer.

Et eksempel på hvorfor koblingen prosess/verdiskaping er komplisert er følgende: En virksomhet produserer og selger egne produkter. I januar et år bestemmer salgsavdelingen seg for å investere i et salgsstøttesystem for å gjøre selgerne mer effektive. Parallellt med dette har produksjonsavdelingen et kvalitetsprosjekt gående. Etter at markedsavdelingen har kjørt en stor kampanje, slår markedssjefen seg på brystet i neste ledermøte og skryter av at deres kampanje har økt salget med 7%. «Nei» sier salgssjefen, «årsaken til salgsøkningen er at det nye salgsstøttesystemet vårt har gjort selgerne mer effektive.» «Dere tar feil» sier produskjonssjefen, «kundene kjøper mer fordi de er mer fornøyd med kvaliteten på produktene.»

Hvem har rett ???

Hvis ledelsen ikke har kontroll på hvordan de ulike prosessene påvirker verdiskapingen, risikerer de derfor å satse på feil forbedringsprosjekter. Det er ikke bra nok at et prosjekt er lønnsomt hvis det tar ressurser fra et annet prosjekt som kunne ha vært mye mer lønnsomt.

Erfaringer viser at ledere har lettere for å godkjenne investeringer i områder hvor de allerede har investert mye. Det kan ofte virke tryggere å godkjenen en investering på femti millioner i for eksempel et stort økonomisystem som man allerede har investert tungt i  fremfor å investere fem millioner i et nytt, lite prosjekt. Dette til tross for at slike små prosjekter i mange tilfeller viser seg å kunne gi større positiv påvirkning på verdiskapingen enn de store. I tillegg påfører små prosjekter virksomheten mindre operasjonell risiko enn omfattende prosjekter på systemer som er virksomhetskritiske.

Konklusjonen er altså at ledere må få et mer bevisst forhold til hvordan forretningsprosessene påvirker verdiskapingen slik at de kan ta bedre beslutninger når investeringer skal prioriteres. En komplett oversikt over denne sammenhengen koster mer enn det smaker, men med et 80% riktig bilde tar men lekevel mye riktigere beslutninger enn man ville ha gjort uten.

You may also like...

Legg inn en kommentar