Tetris-effekten
I det siste har det slått meg at mange av de selskapene jeg snakker med alle har de samme utfordringene, til tross for at de opererer i helt ulike bransjer og i forskjellige markeder. Det er ofte selskaper som har gått veldig bra, men som sakte men sikkert har fått større og større utfordringer. Jeg kaller det Tetris-effekten.
Tetris er et av de mest populære dataspillene noensinne. Spillet ble oppfunnet i 1985 av den russiske matematikeren Aleksei Pazjitnov, som da arbeidet ved Vitenskapsakademiet i Moskva. Spillet går ut på å stable «byggeklosser» oppå hverandre slik at de danner fullstendige rekker. (Wikipedia)
Den store utfordringen i Tetris er at klossene faller fortere og fortere etter hvert som man spiller. Det blir dermed stadig vanskeligere å stable klossene riktig. Når hele spillbrettet er fylt med klosser er det ”Game over”.
Et typisk Tetris-spill har tre faser:
- I begynnelsen faller klossene så sakte at man har god tid til å planlegge hvordan de bør plasseres. Man har full kontroll.
- Etter hvert som hastigheten øker blir det stadig vanskeligere å holde kontroll på klossene. Man har delvis kontroll, gjør noen feil, men redder seg stadig vekk inn med ”feber-reaksjoner”.
- På et tidspunkt mister man kontrollen totalt. Man forsøker febrilsk å styre klossene, men er i realiteten på full fart mot ”game over” i løpet av få sekunder.
Det samme mønsteret kjenner jeg igjen fra flere selskaper. De går i utgangspunktet bra, har full kontroll og tjener gjerne gode penger. Etter hvert som suksessen fører til at farten øker blir det vanskeligere å ha kontroll. Man har ikke lenger tid og kapasitet til å styre på samme måte som tidligere. Mange virksomheter klarer seg lenge i denne fasen, som regel på grunn av dyktige medarbeidere som stadig oftere trår til med ”feber-reaksjoner”.
Når et selskap når fase tre, skjer det ofte fort og brutalt. Man rekker akkurat å forstå hva som har skjedd før det er ”game over”.
For et selskap i vekst vil det være naturlig å søke mot fase to. Det er der man samler flest poeng. Kunsten er å forbli i grenseland mellom fase en og to, slik at man har høy verdiskaping men beholder kontrollen. Utfordringen er å finne balansepunktet mellom vekst og kontroll.
Det er nettopp her mange selskaper gjør feil. De øker farten, men tilpasser ikke prosessene, organisasjonen og styringen slik at de beholder tilstrekkelig kontroll. De er på vei lenger og lenger inn i fase to.
Typiske kjennetegn på at man er i ferd med å bli rammet av Tetris-effekten er:
- Regler brytes og grenser tøyes i stadig større grad
- Ansvarsforhold er uklare (”det er ikke så viktig hvem som har ansvaret bare ting blir gjort…”)
- Planlegging erstattes med brannslukking
- Lønnsomheten reduseres
Hva gjør man for å motvirke Tetris-effekten ?
Det viktigste middelet mot Tetris-effekten er struktur. Gode styringssystemer og klare ansvarsforhold er avgjørende. Målstyring, prosesstyring og risikostyring er nøkkelen til å beholde kontrollen.
Å ta en snarvei i stressede situasjoner kan være fristende, men det som er en snarvei for én resulterer ofte i ekstra arbeid for andre.
Det aller viktigste tiltaket for å unngå Tetris-effekten er derfor
å ta seg tid til å gjøre ting riktig !
Dette er en flott beskrivelse av et skummelt problem som ødelegger for altfor mange dyktige grundere. Kudos for en flott artikkel og bra webside, Ståle. Keep the the good stuff coming!!!
Takk Truls !
Det er inspirerende med positive tilbakemeldinger fra dyktige mennesker.
Hei Ståle
Du gjør en viktig observasjon! Jeg vil gjerne utvide din analyse litt.
Jeg baserer mine tanker på TOC (Theory of Constraints), som postulerer at alle systemer er fundamentert i Iboende Enkelhet (Inherent Simplicity).
Du burde analysere nøyere hvorfor selskaper ikke klarer å holde ‘unna’ alle brikkene (jeg bruker din Tetris analogi). Å bruke Tetris som analogi er – naturligvis – ikke helt relevant, pga Tetris enkelhet i forhold til den uendeligheten av variabler som en bedrift må forholde seg til. Spillet Tetris har et meget enkelt mål, og er meget enkelt å forstå, slike mål er det sjelden å finne i bedrifter. I bedrifter vil vi alltid finne tvetydige mål, f.eks «vi skal alltid ha beste kvalitet» vs «vi kjøper det billigste produktet», «kunden har alltid rett» vs «vi må ha et minimumskvantum ved bestilling».
Du burde kanskje snu litt på observasjonen, dvs hva er det selskapet observerer i «Tetris». Det er ikke hastigheten på brikkene som er problemet. Det kan være regler og ledelsessystemer som ikke er gode nok for selskapet, som gjør at ledelsen ikke ser at brikkene faller fortere, at ingen forteller ledelsen at ruten er snart full av brikker, eller at ledelsen bare ser en del av bildet fordi bildet har vokst og observasjonsevnen har vært statisk. Kort sagt gir ikke systemet svarene som ledelsen trenger for å lede.
Ledelsen leder etter signalene som blir gitt fra systemet, men ofte gir systemet unøyaktige og tvetydige signaler. Dermed kan ledelse lett velge riktig løsning basert på «riktige» data, som gir totalt katastrofale følger.
I praksis kan en slik situasjon oppstå fordi selskapet har vokst forbi den enkle fasen og inn i en – tilsynelatende – mer kompleks fase som gir tvetydige signaler. Når ledelsen er vant til enkelhet og plutselig står overfor tilsynelatende komplekse situasjoner, så kan svarene bli gale. Derfor er utfordringen å holde selskapers kompleksitet til et minimum slik at avgjørelser taes på enkelt og riktig grunnlag.
Hei Aksel,
jeg er helt enig med deg. Tetris-analogien er ikke ment å illustrere kompleksiteten i utfordringene, men heller effekten av å gradvis miste kontrollen.
Mitt hovedpoeng, både i artikkelen og ovenfor kunder som opplever Tetris-effekten, er nettopp at det må implementeres styringsmekanismer som gir ledelsen kontrollen tilbake.
Et eksempel er nettopp når den informasjon ledelsen mottar fra organisasjonen ikke gir et korrekt bilde av situasjonen. Da må ledelsen sørge for at dette endres.
Et annet eksempel er når ansvarsforhold blir uklare. Det er ofte ikke noe stort problem når virksomheten er oversiktlig, men etterhvert som virksomheten vokser er det et stort risikomoment.
Når det er sagt, så er det viktig at de mekanismer som innføres ikke gjør virksomheten mer byråkratisk.